Руководитель холдинга рассказал о том, как компания планирует развивать свой бизнес, несмотря на кризис.

Сергей Мирюк, управляющий директор холдинга, рассказал в интервью о том, как из импортера солода компания превратилась в лидера по производству солода, какие новые задачи стоят перед ней, почему она не ставит на паузу новые инфраструктурные проекты и как в новых реалиях меняется подход к экспорту продукции.

Сергей Мирюк в 1998 году окончил Омский государственный аграрный университет по специальности "Селекция и генетика сельскохозяйственных культур". С 2017 года обучается по образовательным программам Международной школы управления "Сколково".

Свою карьеру он начал в качестве научного сотрудника лаборатории селекции ячменя и проса. Затем около 10 лет занимался поставками зерна, семян и солода для крупнейшего производителя пива в России. В 2011 году был приглашен на должность генерального директора ООО "Грейнрус Агро" (бывшее ОАО "Русский ячмень"), где отвечал за организацию и управление предприятием по производству зерновых и зернобобовых культур, а также за оптовую закупку и торговлю зерновыми и масличными культурами в России и на экспорт, хранение и перевалку зерна на собственных мощностях в Курской и Ростовской областях. С середины 2021 года - управляющий директор группы компаний Greinrus, отвечающий за стратегическое управление и реализацию бизнес-планов.

Компания Greinrus начала работу в 1997 году как импортер европейского солода, а уже в 1998 году разразился экономический кризис. Как удалось преодолеть его тогда еще совсем молодому предприятию?

Я проработал в компании 12 лет, и тот кризис Grainrus пережил без меня. В то время на российском рынке практически не было качественного солода, а условия игры изменились: пришли транснациональные компании, у которых были другие стандарты качества и хранения пива. Отечественные сорта пивоваренного ячменя не могли соответствовать их требованиям. Поэтому, я думаю, здесь было два фактора - спрос и отсутствие продукта, который мог бы его покрыть, обеспечить новое качество продукции на рынке. Рынок рос, спрос был высоким, поэтому компания смогла сохранить объемы и маржу и развиваться дальше.

Можно ли сказать, что кризис открыл перед компанией новые возможности, ведь уже в 1999 году был куплен терминал в Ивановской области?

Когда условия рынка меняются, компания либо может в них конкурировать, либо нет. Если ваша бизнес-модель позволяет вам сохранять устойчивость в условиях кризиса, значит, вы все делаете правильно. Если же вы принципиально не отличаетесь от других игроков по производимому продукту, то, возможно, кризис затронет вас сильнее. У нас всегда была стратегия выделяться на фоне конкурентов, то есть производить то, чего нет на рынке, и создавать для себя новые возможности, играть в "голубом океане".

При импорте солода очень важно сохранить его качество, это достаточно хрупкий продукт, и необходимо не повредить его из-за неправильной работы терминала. Именно поэтому у нас появился первый собственный терминал, с которого мы отгружали солод производителям пива.

Вы начали говорить о стратегии. Что было изначально: покупка активов или создание мощностей с нуля?

Мы покупали объекты, которые улучшали существующую на тот момент бизнес-модель компании и встраивались в сеть. Затем стратегия изменилась, мы работали со многими пивоваренными компаниями, и возникла развилка, куда двигаться дальше. Все компании в то время начали локализацию производства, поставляя ячмень на свои солодовни, и мы решили инвестировать и перейти от роли торговой компании к роли компании с собственным производством.

Итак, вы решили начать с семеноводства, хотя многие селекционные компании не берутся за эту нишу, поскольку она является узкоспециализированной.

Компания Grainrus придерживалась стратегии, направленной на обеспечение полной прослеживаемости производства от поля до пива. И для нас было важно иметь сорта пивоваренного ячменя, включенные в государственный реестр. В то же время на рынке существовала большая потребность в семенах пивоваренного ячменя, поэтому мы занялись семеноводством, выстроили цепочку с выплатой роялти и получением лицензий на выращивание определенных сортов. Семенной завод был построен в 2006-2007 годах, он оснащен оборудованием Cimbria, мощность - до 15 тыс. т в год. Семена пивоваренного ячменя - наш якорный продукт, затем добавились пшеница и соя, но мы занимаемся семеноводством только сортов, не гибридов.

В селекции нужно идти от клиента

В какой степени на решение компании заняться семеноводством и растениеводством повлияло начало системной государственной поддержки АПК - запуск национального проекта, а затем и государственной программы развития сельского хозяйства?

Государственная поддержка положительно сказалась на масштабных проектах, которые не могли быть реализованы без субсидированных кредитов, поскольку срок их окупаемости составляет около 8-10 лет. Благодаря такой поддержке мы построили терминалы, лифты, ремонтные мастерские.

Каковы Ваши планы по развитию семенного бизнеса с учетом задачи увеличения доли отечественных семян на рынке?

Я по образованию селекционер и понимаю, что есть шумиха вокруг семеноводства, а есть реальное семеноводство. Кроме того, нужно четко различать создание сортов и гибридов и поддержание уже созданных сортов - это две совершенно разные области. Мы занимаемся скорее вторым, где необходимо размножение уже созданных сортов для поддержания сортовой чистоты и обеспечения качества продукции.

Что касается семеноводства как создания сортов, то здесь идеи есть, поскольку сейчас многие иностранные компании ушли с российского рынка, есть большой спрос на гибриды кукурузы и подсолнечника, а стоимость семян растет. Мы пока рассматриваем возможность сотрудничества с дружественными странами, изучаем эту тему и, возможно, возьмемся за проект по созданию селекционно-семеноводческого участка. Но без государственной поддержки мы здесь точно не справимся.

Зарубежные компании благодаря генетическим маркерам смогли быстро создать сорта и поняли, как их подбирать, а у нас даже по пивоваренному ячменю селекция практически не ведется, она осталась на уровне двадцатилетней давности. В общем, если при прочих равных затратах урожайность отечественных семян на 20-30% ниже импортных, то выращивать продукцию экономически невыгодно: мы просто не сможем конкурировать с ними на рынке. Сейчас экономика предприятий серьезно страдает от экспортных пошлин. При этом, несмотря на обещания, эти деньги практически никогда не возвращаются в отрасль, во всяком случае, мы не получили ни рубля.

На Ваш взгляд, кроме того, что у нас хронически недофинансируется наука, не хватает денег и возможностей для полноценного размножения даже выведенных сортов или гибридов, для их продвижения на рынок, что еще сдерживает развитие семеноводства в стране?

Мне кажется, что нужно идти от заказчика. Когда мы работали в Омске, у нас был специальный заказ на производство пивоваренного ячменя и его разведение в Сибири, где он не выращивается. InBev и Suffle фактически сформировали рынок пивоваренного ячменя в России. Был создан продукт, который сейчас практически не импортируется. Поэтому нужен четкий порядок - что нужно рынку. Нужна также ускоренная регистрация в государственном реестре, какой-то больший допуск, чтобы испытания были производственными. Сейчас процесс очень длительный: 10 лет создаешь сорт, потом три года испытываешь его, а потом выясняется, что он уже устарел. Необходимо сократить период работы, чтобы можно было использовать эти селекционные достижения. Раньше были фитотроны, где можно было получать два урожая в год, сейчас это достаточно дорого, но нужна какая-то глобальная программа, внешний контур, где можно получать урожай быстрее. Тогда сократится период создания сортов, затраты будут меньше, и продукт российской селекции будет востребован.

Недавно Министерство сельского хозяйства объявило о разработке проекта по ускоренному переходу растениеводства на семена отечественного производства. Как Вы оцениваете перспективы его реализации?

Если мы привлекаем лояльных партнеров, берем существующие в мире селекционные достижения и делаем что-то на их основе, то почему бы и нет? Если это, например, гибриды из Бразилии, и они успешно себя зарекомендовали. Можно создавать и свои гибриды, но, например, по кукурузе и подсолнечнику это потребует огромных инвестиций, в том числе в ирригационные системы, да и ручного труда много.

В России достаточно семеноводческих заводов, которые могут перерабатывать семена. И если задача импортозамещения к 2024 году будет поставлена с точки зрения селекции, то она может быть выполнена, но посевные площади будут сокращены. Сейчас растут затраты на все средства производства, начиная с техники, удобрений, средств защиты растений. Если при этом хозяйства за счет использования отечественных сортов и гибридов будут получать более низкие урожаи и продукцию худшего качества, то они просто не смогут сохранить рентабельность. Но, конечно, идея хорошая, и мы выступаем за развитие отечественного производства.

Мы планируем масштабные инвестиции в новые регионы

Мы плавно подошли к вашему растениеводческому бизнесу. Расскажите, пожалуйста, о его развитии.

С 2006 года мы работаем в Курской области, а также вошли в те регионы, которые, мягко говоря, не считаются растениеводческими, такие как Ярославская, Ивановская, Псковская области, где начаты сельскохозяйственные проекты, они достаточно энергоемкие, потому что земля не обрабатывалась 20-25 лет, поэтому ее стоимость с учетом земляных работ не меньше, чем в Ростовской или Курской областях, а потенциал необрабатываемых земель гораздо ниже. Но у нас были большие планы на эти регионы. В целом у нас около 100 тыс. га земли, и в следующем году мы будем обрабатывать 75 тыс. га.

Поскольку основной задачей компании является максимальное обеспечение ячменем собственных солодовенных заводов, эта культура является для нас основной. Мы также выращиваем озимую пшеницу, кукурузу, подсолнечник, сою и масличный лен. В Курской области в этом году мы ожидаем хороший урожай - выше, чем в прошлом году, хотя и не рекордный. Пока средняя урожайность пшеницы составляет 7-8 т/га, ячменя - 7 т/га, это хорошие показатели, но мы можем получить и больше.

С какими проблемами столкнулся в этом году растениеводческий бизнес компании Greinrus?

Мы планировали масштабные инвестиции в новые регионы, но из заказанных импортных тракторов получили только три, остальные поставки сорваны. Это остановило наши планы по расширению, мы просто не можем покрыть спрос на технику. Когда меня спрашивают, какая техника лучше, я отвечаю, что вся техника одинаковая, вопрос в том, какая техника менее затратна в ремонте. Это самое главное: если есть запасные части и сервис, то любая техника хороша. Сейчас вы вкладываете деньги в технику и за период ее эксплуатации - 10 лет - не можете повлиять на затраты, например, на стоимость запасных частей. Мало того, что на рынке большой дефицит и их просто нет, так еще и курс продажи составляет 200 руб. за $1. Мы также столкнулись с проблемой GPS-поддержки на технике. Уходят производители семян и агрохимикатов. Все решаемо, но на перестройку и отработку новой логистики уйдет два-три года. Здесь важно, чтобы степень локализации техники, которая придет на смену импортной, была более 90-95%. И если мы производим у себя трактор, но не можем купить к нему запчасть, потому что она импортная, то это не импортозамещение.

Вторая проблема - это валютный курс, потому что затраты приходили по курсу 130-140 руб/$1, а мы продаем урожай по курсу 55-60 руб/$1. Кроме того, возникла проблема с тем, что нашу продукцию просто не хотели покупать. Это подтолкнуло компанию к выходу на новые экспортные рынки, теперь мы стараемся выходить на конечного потребителя, тогда как раньше продавали на условиях FOB. Увеличилась и стоимость денег, поскольку процесс реализации продукции стал занимать в три-четыре раза больше времени, чем раньше.

Тем не менее, компания планировала и планирует развиваться, в том числе в новых регионах - Ярославской, Ивановской и Псковской областях. Кризис - это возможность. Сейчас мы ищем наиболее оптимальные цепочки поставок ресурсов. Как только появится возобновляемая история и мы сможем удержать затраты на прогнозируемом уровне, дальнейшее движение будет продолжаться. Новые регионы требуют новых знаний в области НИОКР, нам нужно самим их получать, это нас немного тормозит.

Как развивается направление вашей торговли?

Как я уже говорил, наша бизнес-модель изменилась: нам приходится выходить на рынки, которые мы еще не до конца изучили, например: фрахтование судов, где мы не обладаем большим опытом; финансирование - платежи теперь осуществляются вручную. Помимо экспорта собственной продукции, мы торгуем со сторонними поставщиками, и очень важно, чтобы они вовремя получали деньги, поэтому мы сейчас ищем модель, при которой мы могли бы оказывать на это влияние.

Насколько я понимаю, Вы в полной мере ощутили "скрытые санкции" в экспорте, о которых много говорят?

В феврале и марте мы просто не могли продать продукцию, которая была на внешних лифтах, ее никто не покупал. В итоге ее взяла американская компания, но мы получили довольно существенную скидку с цены. Чтобы не допустить подобного, мы теперь работаем самостоятельно по всей цепочке. Это касается всей продукции, которую мы экспортируем. И если покупателями являются страны, готовые работать и платить, это одно, но если ЕС не желает продолжать сотрудничество, мы вынуждены искать другого покупателя, например, на ту же кукурузу. У нас достаточно много культур, и ЕС был основным покупателем кукурузы.

Насколько сложно найти новых клиентов и что пришлось изменить внутри компании, чтобы перестроить работу?

Сейчас мы полностью берем на себя обработку транзакций и фрахт - у нас были эти компетенции, но они были не так хорошо развиты, не в том масштабе: на большом судне коммерческие и прочие риски в разы выше. Мы тратим на это много времени и сил, но в будущем планируем сохранить и развить этот функционал. Специалисты в этой отрасли есть, но главный вопрос с покупателем - что вы можете ему предложить, чтобы он отказался от привычных поставщиков. Если у поставщика нет ограничений по происхождению продукции, то он просто покупает ее и может замещать позиции. На товарном рынке в первую очередь важны цена, качество и сроки поставки. Если вы выполняете эти требования лучше других, то есть шанс добиться успеха.

Мы не рискуем с точки зрения наращивания кредитного портфеля

Когда и почему Вы решили, что Вам необходимо инвестировать в собственные мощности по хранению и транспортировке сельскохозяйственной продукции? Есть ли планы по увеличению мощностей?

Изначально мы были торгово-логистической компанией, но специализировались на поставках монопродуктов. Сейчас мы замкнули цепочку, у нас шесть элеваторов по всей России общей емкостью почти 516 тыс. т, которые осуществляют маршрутные перевозки, за счет чего мы обеспечиваем скорость доставки и возможность перевалки больших объемов. У нас есть терминалы в Миллерово (Ростовская область) и Отрешково (Курская область) с перевалочной мощностью до 350 тыс. тонн в год. Мы также планируем построить терминалы в Иваново, Ярославле и Пскове, чтобы выйти на объем, необходимый для отгрузки продукции собственного производства, плюс торговля.

Эти планы тоже вынуждены пока держаться?

Нет, они даже не поставлены на паузу. Сейчас нам важно доказать самим себе, что можно работать в условиях кризиса с точки зрения цепочек поставок и компетенций. Например, компания Buhler не поставила нам сушилку, мы нашли аналог в России, и сейчас в Иванове завершается ее установка. Я думаю, что в каждом конкретном случае мы найдем замену, просто нужно время.

В то же время важно контролировать расходную и доходную части. Если что-то не получается, могут быть неудачи. У нашей компании достаточно жесткие требования по соотношению долга к EBITDA, мы не рискуем в плане наращивания кредитного портфеля. Кроме того, стоимость денег достаточно высока, мы тратим много средств на обслуживание существующих кредитов. Поэтому сейчас мы ищем альтернативное финансирование, какие-то проекты, в которые мы можем войти, например, по развитию экспорта, также мы работаем над лизингом. Самое главное - производить продукт, который будет конкурентоспособным на мировом рынке.

Почему Вы решили заняться тепличным овощеводством? Комплекс был построен с нуля или приобретен?

Это был непрофильный актив, который мы получили при покупке земли в Курской области. У нас 12 га теплиц на естественной почве, по сути, это экоистория, таких участков в России осталось немного. Производство экопродукции - модная тема, но все понятно, когда у тебя небольшой участок. Но когда у тебя 50 тонн скоропортящейся продукции в день, вопросов больше, чем ответов. Мы занимаемся этим бизнесом второй год, это интересно, но очень затратно, потому что технология старая, у нас работает около 200 человек. Но продукция качественная, востребованная, и мы вошли в федеральные сети.

Каковы Ваши планы по развитию этой территории? Нет желания построить современный комплекс на месте старого?

Сейчас наша главная задача - отключение от теплоносителя. Теплица была проектом атомной станции, отапливалась теплом от нее, а после ее реконструкции тепла не будет. То есть будет не плюс, а минус, поэтому мы лихорадочно ищем замену энергии. Строить котельную довольно дорого, особенно когда теплица низкая, 1978 года разработки, а урожайность с 1 м² в три раза меньше, чем на гидропонике при современных технологиях. Тем не менее, мы не ставим крест на проекте, а ищем пути решения проблемы.

Стал ли молочный бизнес также непрофильным? Каков его масштаб?

Изначально, в 2007 году, ферма попала к нам в виде земельного пакета, но мы приняли осознанное решение о ее реконструкции. Мы относимся к небольшому числу из 10 или 15% компаний, которые начали заниматься молочным животноводством, выплатили кредиты и не меняли собственника. Фактически решение заняться этим бизнесом отбросило компанию на несколько лет назад, поскольку были вложены значительные средства, а развитие остановилось. При этом мы допустили ошибку - надо было сразу строить большой комплекс, хотя бы на 1,2 тыс. коров, а так у нас небольшое предприятие, дойное стадо около 650 коров. Молоко получается хорошего качества, 5 тыс. т в год, оно востребовано на рынке, но пока мы планируем поддерживать это направление на существующем уровне.

Нет ли планов по переработке отходов?

Мы рассматривали в основном проекты сыроварен, но когда на 1 кг хорошего сыра требуется не менее 20 л молока, плюс затраты на оборудование, то себестоимость превышает 1,2-1,3 тыс. руб/кг. А торговля еще и наценку сделает. Боюсь, ценителей сыра, готовых покупать его по такой цене, немного. А производить что-то с заменителями молочного жира - это точно не наша бизнес-модель, мы стремимся делать качественный продукт, за который отвечает каждый сотрудник компании.

Мы планируем заменить практически весь импортный солод

Грейнрус - крупный игрок на рынке солода. Расскажите о развитии этого сегмента.

В 2012 году компания решила заняться переработкой, мы купили у InBev довольно старую солодовню в Курске, реконструировали ее, увеличив объемы производства с 40 тыс. т до 130 тыс. т в год. Также мы купили солодовню в Ярославской области, которую сейчас реконструируем, и в следующем году общий объем производства составит 150-160 тыс. тонн. Мы занимаем 10% российского рынка солода, раньше мы занимали 30% рынка импортного солода, но сейчас импорт сокращается. Мы планируем практически полностью заместить импортный солод собственным производством.

Какие проблемы стоят перед солодовенным бизнесом - не только в последние месяцы, но и в целом?

Эта область меньше всего пострадала от санкций, поскольку часть оборудования отечественного производства, а часть - импортного, но поставщики поддерживают его в рабочем состоянии и выполняют свои обязательства. Основная сложность - рост цен на ячмень, который составляет почти 70% себестоимости солода. Но этот бизнес вполне успешен, мы будем его развивать. Мы сотрудничаем с мини-заводами, которые производят крафтовое пиво, поэтому не конкурируем с мировыми производителями, которые работают в другой ценовой категории.

В последние годы развивается крафтовое пивоварение. На Ваш взгляд, может ли ускориться рост этого сегмента на фоне сокращения импорта и ухода с российского рынка привычных потребителю пивных брендов?

Речь не идет об уходе иностранных игроков, они просто меняются. Но на этом фоне доля крафта действительно может расти, но важно, чтобы потребители получали то качество, к которому они привыкли. Потребуется время, чтобы сформировать новые вкусы, чтобы люди перестроились. Крафт - это все-таки другая целевая аудитория, и вкусы меняются: например, рынок работает над снижением алкоголя, появилось много безалкогольного пива, новые сорта солода - гречишный, ржаной, овсяный, которые мы производим.

Хмелеводство нуждается в государственной поддержке

В апреле Союз российских пивоваров обратился к главе Минсельхоза Дмитрию Патрушеву с просьбой разработать программу государственной поддержки производителей хмеля. Это должно позволить снизить зависимость пивоваренной отрасли от импортного сырья. Российские производители пива используют около 7-7,5 тыс. т хмеля в год, из которых только 2% - местного производства, остальное поставляется из Германии, Чехии и США, отмечают в Союзе. По оценкам Российской ассоциации хмелеводов, увеличение производства хмеля в стране до 1 тыс. т к 2030 году потребует более 500 млн. руб. ежегодных субсидий в течение трех-пяти лет при условии ежегодной посадки хмеля на площади не менее 50 га и возмещения инвесторам 70% фактических затрат.

Вы производите солод не только для пивоварения, но и для хлебопекарной и кондитерской промышленности - насколько это глобальный бизнес?

Это пока еще нишевый продукт. Ярославский солодовенный завод производит ржаной солод, который используется в производстве хлебобулочных изделий. Объемы пока небольшие, но я надеюсь, что они будут расти, так как спрос на такое сырье увеличивается. В том числе это связано с тем, что вкусовые добавки и ароматизаторы ввозились из-за рубежа, сейчас они подорожали, возникли сложности с логистикой. А солод - это естественная альтернатива ароматизаторам.

Не так давно Вы начали хоп-проект, на какой стадии он находится?

Мы уже много лет импортируем хмель и, по сути, повторяем историю, которую прошли с солодом. Мы видим, что сейчас есть логистические проблемы с поставками, но есть спрос как со стороны транснациональных компаний, так и со стороны мини-пивоварен, и продукт востребован. Площадь нашего хмелеводческого хозяйства в станице Новодмитровской Краснодарского края составляет 180 га. В этом году мы планируем собрать пробную партию для органолептической оценки и пробных варок, а в следующем - получить первые промышленные объемы хмеля. В основном мы работаем так же, как и с ячменем: смотрим, как сорта будут реагировать на условия, каково будет содержание альфа-кислот, каков будет аромат. При этом оборудование приходится делать самим, мы собираем его буквально по фотографиям, создаем компетенции, которых нет в России.

Не планировалось ли после 24 февраля пересмотреть параметры проекта и сразу сделать его более масштабным?

Здесь важно получить устойчивую бизнес-модель. Как только вы достигаете понятной себестоимости продукции, востребованной рынком, вы просто начинаете наращивать производство. Мы пока тестируем технологию. Когда мы поймем себестоимость, мы примем решение о расширении производства. Здесь очень много импортных комплектующих, тот же пояс для подвязок приходится завозить из-за границы.

Помимо зависимости от импорта, каковы другие особенности этого бизнеса и почему, на Ваш взгляд, хмелеводство не развито в России?

Иностранные производители, стремясь занять новые рынки, в первые годы работают с нулевой маржой или даже в убыток. В то же время местные производители не могут с ними конкурировать - себестоимость выше, а качество ниже. Мы выращиваем хмель в достаточно холодных регионах с коротким вегетационным периодом, например, в Чувашии. Приходится использовать сорта с менее интенсивным ароматом, поэтому конкурировать с Баварией сложно. В регионах, где мы работаем, климатические условия позволяют реализовать максимальный потенциал.

У вас есть солод, будет хмель, нет ли планов заняться пивоварением на следующем этапе?

Были планы, был пробный проект, но результаты оказались, мягко говоря, ниже ожиданий. Хотя в долгосрочной перспективе все возможно. Но пока компания пытается сконцентрироваться на том, в чем она сильна с точки зрения экспертизы. Вот уже двадцать пять лет мы работаем с тем же продуктом, с которого начинали. Мы ищем бизнесы, которые нам понятны. Возможно, это не даст нам новых моделей, но позволит компании быть устойчивой.

В следующем году должна начаться обязательная маркировка пива; Союз пивоваров просил не вводить ее и предупреждал, что это может грозить сокращением производства. Насколько Вы, как производитель сырья для пивоваренной промышленности, разделяете подобные опасения?

Мы разделяем эти опасения, хотя в целом поддерживаем идею маркировки: потребитель должен быть защищен. Вопрос в том, насколько готов рынок. Для запуска система должна быть зрелой, чтобы она не требовала больших дополнительных усилий, которые игроки не могут обеспечить. Я думаю, что рынок сам будет регулировать сроки внедрения инноваций.

Основная проблема сейчас - сохранение ликвидности

Ваш бизнес достаточно диверсифицирован, можете ли Вы выделить сегмент, который Вы считаете ключевым и наиболее перспективным?

Нельзя сказать, что одни направления более рентабельны, чем другие, - ситуация меняется каждый год. Например, в этом году агросегмент менее прибыльный, но это не значит, что мы будем его меньше развивать. Мы планируем создать вертикально интегрированный холдинг, который позволит нам снизить рыночные риски в рамках какого-то объединяющего продукта. Наша идея - производить товары для потребителя. У нас есть солодовни, которым нужен ячмень, у нас есть опыт продажи этого продукта, и важно получить продукцию наилучшего качества по наименьшей цене. Сейчас компания работает над реализацией этой стратегии. Когда мы реализуем эту идею, мы увеличим мощности наших солодовенных заводов.

Каковы Ваши инвестиционные планы на этот год?

Сейчас основная задача - поддержание ликвидности, оптимизация кредитного портфеля, в том числе замена кредитов на более долгосрочные. Пока все инвестиции будут заключаться в поддержании существующего бизнеса, в обновлении оборудования до уровня амортизационных затрат, по плану - 20-30% парка в год. В целом этот год будет очень сложным. Если курс останется на текущем уровне 50-55 руб/$1, то компании будет достаточно сложно, так как ресурсов на развитие практически не останется.

В августе "Грейнрус" отметил свое 25-летие, какой период был самым сложным для компании, а какой, наоборот, можно назвать самым успешным для бизнеса?

Сложно оценивать, все эти годы были проверкой нашего бизнеса на стабильность. Иногда это было тяжело, иногда хорошо, в любом случае компания набиралась опыта, команда укреплялась, поэтому я считаю, что все годы были отличными. Мы получили живые кейсы и ответы на любые вопросы, которые дает рынок, и, как показывает жизнь, на каждый новый вызов мы делаем что-то более успешное, перестраивая компанию. Сейчас мы также создаем "Грейнрус" будущего, меняем бизнес-процессы, повышаем роль цифровизации, потому что нам приходится больше считать. Если раньше мы могли позволить себе принимать решения на эмоциях, то теперь мы стараемся все просчитать и смоделировать несколько ситуаций, которые раньше не могли себе представить.

Сейчас очень сложно планировать что-то на долгосрочную перспективу, однако, если посмотреть на это с позитивной точки зрения, какой бы Вы хотели видеть компанию через 10 лет?

Через 10 лет у нас будет еще больше знаний и опыта, мы будем продолжать расти и развиваться, а наш продукт будет востребован на рынке. Но чтобы это произошло, мы уже сейчас должны измениться для клиентов и сотрудников будущего, которые будут уже другим поколением. Когда сейчас к нам приходят IT-специалисты и говорят, что им интересен агробизнес, мы понимаем, что нужны новые инструменты для привлечения людей, и это не всегда деньги. Компания должна через цифровую трансформацию и какие-то новые ценности обеспечить переход к новым клиентам и сотрудникам. Мы также думаем о том, как сделать так, чтобы солод и хмель были востребованы не только в пивоварении. Например, новая ниша - производство дистиллятов, мы также ищем возможности их использования в парфюмерной промышленности.

Новости по теме

Еще